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Avec l’internationalisation, un DRH ne peut plus raisonner localement. Grandes entreprises et PME doivent maîtriser de nouvelles problématiques comme le recrutement de collaborateurs à l’étranger, l’expatriation ou le management interculturel. L’enjeu : les marchés de demain.

Recruter un cadre étranger pour le siège français de l’entreprise ou en lien avec la création ou le développement d’une filiale étrangère ; intégrer un cadre français en vue d’une expatriation : avec l’internationalisation croissante, ces problématiques concernent aujourd’hui les DRH de grands groupes mais aussi un nombre croissant de PME. Confrontées de longue date à ces enjeux, les entreprises multinationales ont mis en place des stratégies RH reposant sur des approches métiers et des filières de compétences dans lesquelles la nationalité des candidats ne joue plus un rôle prépondérant.

Choisir le bon réseau, trouver le bon profil

Il n’en va pas de même pour nombres d’entreprises évoluant majoritairement sur le marché national : désireuses de tirer parti des opportunités de croissance offertes par les marchés étrangers, elles se heurtent encore souvent aux difficultés de recruter dans des pays qu’elles connaissent peu ou pas. Comment identifier les bons profils ? Par quels moyens les toucher ? Comment les convaincre ? Quels sont les usages en matière de recrutement ? La durée du recrutement, les modes de rémunération sont, par exemple, fortement liées au contexte économique et à la législation sociale de chaque pays, même si l’on note une unification des pratiques avec la diffusion du modèle managérial anglo-saxon. Gérer au mieux cette dimension multiculturelle implique d’anticiper ses besoins et de s’adresser à des réseaux d’intermédiation pertinents.
Danone mise sur l’Internet et fait jouer la planète

« Depuis 2002, nous développons une communication de recrutement international unique :Danone People, centrée sur l’humain, explique Christine Gas de la DRH du groupe. Dans le monde entier, nous misons sur l’e-recrutement en publiant nos offres sur danonepeople.com. Avec 5000 candidatures/mois pour 80 postes, ce site joue le rôle de vivier central dans lequel nous puisons grâce à des outils de recherche, de tri et de scoring. Toutes les annonces que nous publions en presse localement renvoient vers lui. » Le Groupe a par ailleurs lancé avec succès un jeu d’entreprise auxquels participent les étudiants du monde entier, afin de les sensibiliser à la Danone Way, méthode de gestion intégrant les préoccupations de développement durable.

Aéroports de Paris anticipe ses besoins

Créer un vivier interne : c’est la stratégie suivie par ADP afin de disposer de cadres performants, volontaires, et rôdés aux pratiques et techniques “maison“ pour des missions d’exploitation spécifiques à l’étranger. « Les missions de mise en service, de maintenance d’installations, ou encore celles liées à la sûreté nous imposent de déléguer un personnel de confiance, explique René Naudot, chef du département communication et management d’ADP. Ce sont les savoir-faire, les techniques et l’expertise d’ADP que nos clients achètent. Il n’est donc pas envisageable de recruter au coup par coup. » Dès la phase d’intégration à l’entreprise, les profils potentiels sont donc identifiés. Ils bénéficient de formations spécifiques et sont parfaitement prêts lorsqu’une mission d’expatriation se dessine.

Novæ Développement courtise les cerveaux expatriés

Novæ Développement est une filiale du groupe SERQUA, spécialisé dans la conception et la fabrication de pièces de précision pour l’aéronautique et le médical. Elle a été créée afin de gérer les besoins en personnel ultra-spécialisé pour des missions d’ingénierie à l’international. « Nous évoluons sur un marché de niche avec des modes d’intervention très diversifiés, explique Emmanuelle Taveau, en charge des recrutements. Cela suppose un vivier de compétences pointues, donc d’entretenir des relations suivies avec des ingénieurs spécialisés, même si nous n’avons pas d’offre de poste à court terme. » Dans cette optique, Novæ Développement a participé en partenariat avec l’APEC à un forum organisé en avril 2004 à Boston par la mission scientifique de l’ambassade de France aux USA. Objectif : entrer en relation avec des cadres français expatriés et des universités. « Les contacts ont été fructueux et nous maintenons le lien, reprend Emmanuelle Taveau. Certains sont aujourd’hui en cours d’intégration ».
Quand l’APEC vous aide à dénicher la perle rare

Maîtrise des coûts, de la qualité du service rendu, accès aux bons réseaux de diffusion : l’APEC permet aux entreprises d’identifier et recruter les bons profils à l’international. « Nous jouons d’abord le rôle d’interface avec les organisations homologues et des partenaires dans les 25 pays européens, déclare Marie-Christine Portut, responsable des relations Internationales. Nous garantissons par ailleurs l’accès à des réseaux de recherche de compétences performants et fiables, et veillons à la diffusion des offres dans les supports les plus appropriés dans chaque pays. » L’Apec développe également sa présence lors des salons et forums à l’étranger, donnant ainsi l’accès aux entreprises françaises à des manifestations auxquelles la plupart ne pourraient participer seules en raison de coûts prohibitifs. Après le forum USA en avril dernier, à Boston, L’APEC sera présente en Espagne et en Allemagne. Elle propose aux entreprises des prestations comme la conduite de pré-entretiens ou la collecte de CV.

FAQ Quelle est la durée moyenne d’un recrutement à l’étranger ? Aux USA, au Royaume-Uni, les sociétés ne s’engagent pas sur le long terme vis-à-vis de leurs salariés. Les temps de recrutement sont donc relativement courts : 3 mois en moyenne. À l’autre extrême, le Japon et son système d’emploi à vie réduit considérablement la mobilité. Les entreprises éprouvent de grandes difficultés à dénicher et à séduire des cadres très rétifs au changement : prévoir de 6 à 12 mois pour pourvoir le poste. Quels sont les canaux privilégiés du recrutement international ? L’e-recrutement joue un rôle grandissant, notamment avec les sites internationaux dédiés et leurs déclinaisons locales. Mais cela n’est pas toujours suffisant. Aux USA, contrairement à la France, le recrutement de cadres supérieurs s’effectue toujours par le biais de chasseurs de tête, les petites annonces étant dédiées aux recrutements de cadres intermédiaires. En Allemagne, la présence sur les foires et salons est absolument essentielle quand, au Japon, les professeurs jouent un rôle des prescripteurs incontournables dans l’orientation des étudiants. L’e-recrutement est-il fiable au plan européen ? 3 principaux sites dominent le marché : Monster, d’origine américaine, leader au plan européen sans s’imposer comme n°1 dans un pays; Jobpilot, présent dans 16 pays ; et Stepstone qui couvre la moitié septentrionale de l’Europe. L’utilisation de l’Internet comme outil de recrutement se développe dans tous les pays européens, mais c’est en Grande-Bretagne et en Allemagne qu’elle est la plus usitée. En Italie et Espagne des sites locaux s’imposent: lavoro.it pour les transalpins, infojobs.net et infoempleo.com pour la péninsule Ibérique. De son côté, le site de la commission européenne regroupe annonces et profils en 10 langues pour 28 pays de l’EEE et la Suisse. Quel impact attendre de la publication d’une offre internet? Le nombre de CV reçus est très variable d’un pays à l’autre pour un profil identique. Les latins ont ainsi la réputation de postuler davantage, parfois même à tort. 80% des internautes en recherche d’emploi consultent en tout cas le site auquel ils se sont inscrits plusieurs fois par semaine, et près de la moitié jugent les sites spécialisés plus efficaces. Source : baromètre Aktor Expatriation ou recrutement local ? Pour beaucoup de DRH, le recrutement international s’apparente encore largement à l’expatriation, c’est-à-dire le recrutement d’un “national“ pour l’envoyer dans une filiale étrangère. Avantage de cette formule: la proximité culturelle, d’autant plus importante que le candidat est issu du vivier interne de l’entreprise. Mais le recrutement externe présente aussi des avantages, notamment pour des PME ne possédant pas une bonne connaissance du marché local. Dans ce cas, prévoir un stage d’immersion au siège, afin de développer la connaissance des produits, des techniques et la culture d’entreprise. Comment mener efficacement un recrutement international ? Les filiales françaises des sites “emploi“ internationaux vous proposent de publier une annonce dans les pays où elles sont implantées. Les sites français proposent également ce type de prestations grâce à des accords de partenariat. Il est également possible de s’adresser à des agences spécialisées, ou directement à l’APEC, afin de confier l’ensemble des opérations : publications d’annonces sur les sites Internet et/ou dans les supports locaux, représentation lors de salons et foires, tris des candidatures, pré-entretiens. Un appui indispensable lorsque vous abordez un marché inconnu.

Mobilité européenne ? (1) L’intégration européenne est en marche, mais les recrutements restent, pour l’essentiel nationaux. Malgré les lois garantissant la mobilité des citoyens européens, les ressortissants communautaires sont souvent cantonnés à leur marché d’origine : au mieux ils évoluent vers les fonctions export. Dans le contexte d’internationalisation et d’ouverture culturelle, l’intégration d’un étranger peut pourtant se révéler un atout majeur et contribuer à faire évoluer les mentalités.

CITATIONS | "L’international pose de nouveaux défis aux DRH et bouleverse la donne du re…" |

« Depuis 2002, nous développons une communication de recrutement international unique :Danone People, centrée sur l’humain, explique Christine Gas de la DRH du groupe. Dans le monde entier, nous misons sur l’e-recrutement en publiant nos offres sur danonepeople.com. Avec 5000 candidatures/mois pour 80 postes, ce site joue le rôle de vivier central dans lequel nous puisons grâce à des outils de recherche, de tri et de scoring. Toutes les annonces que nous publions en presse localement renvoient vers lui. » in apec actif n° 19 - octobre 2004 « Les missions de mise en service, de maintenance d’installations, ou encore celles liées à la sûreté nous imposent de déléguer un personnel de confiance, explique René Naudot, chef du département communication et management d’ADP. Ce sont les savoir-faire, les techniques et l’expertise d’ADP que nos clients achètent. Il n’est donc pas envisageable de recruter au coup par coup. » in apec actif n° 19 - octobre 2004 « Nous évoluons sur un marché de niche avec des modes d’intervention très diversifiés, explique Emmanuelle Taveau, en charge des recrutements. Cela suppose un vivier de compétences pointues, donc d’entretenir des relations suivies avec des ingénieurs spécialisés, même si nous n’avons pas d’offre de poste à court terme. » in apec actif n° 19 - octobre 2004 « Les contacts ont été fructueux et nous maintenons le lien, reprend Emmanuelle Taveau. Certains sont aujourd’hui en cours d’intégration » in apec actif n° 19 - octobre 2004

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Une nouvelle étude Référentiels Métiers de l’APEC, consacrée aux métiers des ressources humaines vient de paraître. Elle confirme largement le rôle de plus en plus stratégique joué par la fonction RH au sein des entreprises. En parallèle, répondre aux nouveaux enjeux impose de nouveaux profils RH.

La fonction RH joue un rôle de plus en plus stratégique : signe des temps, au sein des grands groupes comme des structures de taille plus réduite, le DRH est ainsi de plus en plus fréquemment associé aux Comités de Direction. Du fait de son rôle moteur, de sa capacité à impulser et piloter et animer démarches et projets, la fonction RH s’affirme. Elle s’étoffe simultanément en faisant face à des problématiques comme l’aménagement du temps de travail, l’internationalisation, l’exploitation des possibilités de fonctionnement en réseau offertes par les NTIC, la gestion des effectifs, le droit individuel à la formation … Ces missions sont venues s’ajouter à celles, traditionnelles de la paye, du recrutement et de la gestion administrative du personnel. Certaines entreprises n’hésitent d’ailleurs pas à externaliser ces fonctions administratives, pour centrer la fonction RH sur l’animation des équipes, plus stratégique.
Le niveau de formation des cadres RH évolue parallèlement. Très souvent les responsables disposent désormais d’une double compétence. Profil-type ? Sciences politiques ou école de commerce, avec spécialisation en RH.
Cette évolution est d’autant plus marquée que l’on évolue dans un secteur d’activité de pointe : on ne s’improvise pas DRH dans le secteur du luxe, ou des nouvelles technologies. Le DRH est un généraliste, qui doit savoir s’entourer de spécialistes.

Une fonction en mutation
Sylvie Delattre | apec

« Anticiper, impulser, animer : l’efficacité de la fonction RH conditionne celle de toute l’entreprise. Désormais considérée comme stratégique, sa vocation est d’accompagner le développement, et c’est sur la base d’objectifs clairs qu’est jugée l’efficacité de son action. Au cœur de la diffusion et du partage des valeurs de l’entreprise, le DRH et ses équipes se doivent, bien sûr, de parfaitement connaître les métiers et leurs évolutions, afin de mener politiques de recrutement et de formation adaptées. Mais ils ont aussi la charge de la gestion de véritables Systèmes d’information RH qui permettent une meilleure circulation de l’information. Une autre tendance lourde est celle de l’émergence de fonctions RH “siège“ et “site“ : stratège, spécialiste siège, gestionnaire de populations et manager terrain sont aujourd’hui les 4 profils-types de la fonction. »

CITATIONS | "Les nouveaux enjeux de la fonction RH…" |

« Anticiper, impulser, animer : l’efficacité de la fonction RH conditionne celle de toute l’entreprise. Désormais considérée comme stratégique, sa vocation est d’accompagner le développement, et c’est sur la base d’objectifs clairs qu’est jugée l’efficacité de son action. Au cœur de la diffusion et du partage des valeurs de l’entreprise, le DRH et ses équipes se doivent, bien sûr, de parfaitement connaître les métiers et leurs évolutions, afin de mener politiques de recrutement et de formation adaptées. Mais ils ont aussi la charge de la gestion de véritables Systèmes d’information RH qui permettent une meilleure circulation de l’information. Une autre tendance lourde est celle de l’émergence de fonctions RH “siège“ et “site“ : stratège, spécialiste siège, gestionnaire de populations et manager terrain sont aujourd’hui les 4 profils-types de la fonction. » Delattre, Sylvie - , apec in apec actif n° 20 - décembre 2004

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Certaines entreprises offrent des perspectives de carrière et des axes de développement des compétences satisfaisants pour leur population Cadres. À l’inverse, d’autres manquent de lisibilité, et sont en mal de donner des repères par rapport aux enjeux économiques. D’autres encore font face à des changements structurels forts, entraînant des évolutions métier majeures, comme, par exemple, dans le secteur des Télécoms.
« Dans tous les cas, aider les cadres à faire le point sur leurs compétences et leurs possibilités d’évolution est perçu positivement, constate Martine Kort, consultante mobilité à l’APEC. Dans les entreprises en bonne santé, ouverte sur leur environnement, proposer une réflexion sur l’évolution de carrière est perçu comme “naturel“. Dans les autres cas de figure, on observe un effet remobilisateur, lié à la réduction de l’incertitude.» Évoquer la problématique de l’évolution de carrière, définir une stratégie, envisager des pistes d’action c’est fournir un cadre de réflexion aux questions que se posent les cadres. Dans cet esprit, l’APEC propose une offre de services en trois volets : bilan d’orientation, bilan de compétences, et accompagnement prise de poste. «  L’économie impose des incertitudes reprend Martine Kort. Analyser la situation, définir une stratégie, anticiper : ce sont autant d’actions qui permettent de les réduire. »Regarder ailleurs, autrement : c’est peut-être le meilleur moyen de reprendre confiance en soi, tout en se mettant en position de guetter les opportunités.

« Jouer franc-jeu ! » « Bilan de d’orientation, bilan de compétence, accompagnement prise de poste : ces outils doivent permettre à chacun de définir et maîtriser son parcours professionnel. Pour la DRH, utiliser ces outils en préparation d’un outplacement décidé au préalable constituerait une erreur contre-productive. Par contre, les proposer dans le cadre du plan de formation, tout en les accompagnant d’un discours responsable incitant chacun à se sentir concerné par les nécessaires évolutions, sans viser personne en particulier, peut s’avérer un bon moyen de réduction de l’incertitude. Donc de remobilisation. »

CITATIONS | "Perspectives Cadres Faire face aux enjeux cadres pour remobiliser …" |

« Dans tous les cas, aider les cadres à faire le point sur leurs compétences et leurs possibilités d’évolution est perçu positivement, constate Martine Kort, consultante mobilité à l’APEC. Dans les entreprises en bonne santé, ouverte sur leur environnement, proposer une réflexion sur l’évolution de carrière est perçu comme “naturel“. Dans les autres cas de figure, on observe un effet remobilisateur, lié à la réduction de l’incertitude.» Kort, Martine - , apec in apec actif n° 20 - décembre 2004 «  L’économie impose des incertitudes reprend Martine Kort. Analyser la situation, définir une stratégie, anticiper : ce sont autant d’actions qui permettent de les réduire. » in apec actif n° 20 - décembre 2004

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Avec 148 000 recrutements de cadres dont 31 900 créations de postes, 2004 fut une année d’embellie. En 2005, les signaux positifs devraient continuer de l’emporter : selon les entreprises, de 143 000 à 155 000 cadres devraient être embauchés cette année.

Les 11 000 entreprises interrogées par l’APEC étaient particulièrement prudentes à la fin de 2003 en termes de prévisions de recrutement. « Finalement, l’année 2004 aura été meilleure que prévue, souligne Valérie Bazin, chargée d’études à l’APEC. Près de 148 000 cadres ont été recrutés, soit une hausse de 4% par rapport à l’année précédente. L’année dernière, le marché de l’emploi cadre a continué son expansion, constante depuis une décennie : les créations nettes ont atteint 31 900 postes, profitant notamment aux jeunes cadres, etmême aux cadres débutants pour la première fois depuis 3 ans. » Cette embellie a concerné tous les secteurs économiques, à l’exception notable de l’industrie (-3%).
Pour 2005, sur la base d’une croissance économique fragile, les prévisions tablent sur une fourchette comprise entre 143 000 et 155 000 embauches, l’hypothèse haute étant privilégiée. « Le marché de l’emploi cadre reste très segmenté, reprend Valérie Bazin. Si l’ensemble des secteurs restent orientés à la hausse, toujours à l’exception de l’industrie, le retour d’une croissance durable reste soumis à deux conditions une confiance accrue des entreprises, et la contribution active des PME-PMI à la création d’emploi cadre. »

Bilan et perspectives contrastés Bilan 2004 et prévisions 2005 apparaissent très contrastés selon les secteurs d’activités, mais aussi selon les fonctions, la taille des entreprises et leur localisation géographique. Ainsi, 2 moteurs essentiels devraient soutenir la croissance du marché de l’emploi cadre : la fonction commerciale d’une part (jusqu’à + 15% attendus) et le secteur informatique d’autre part (jusqu’à +38%). La construction, le commerce et les services devraient également contribuer positivement à la tendance. La taille des sociétés influence directement leur vision de l’avenir, et leur stratégie d’embauche. Les plus importantes sont les plus confiantes, quand les PME-PMI sont beaucoup plus réticentes : seules 7% des entreprises de moins de 20 salariés envisagent une croissance des embauches, contre 31% de celles de plus de 1 000 salariés. Enfin, si les régions Languedoc-Roussillon, Aquitaine, Auvergne, Île-de-France et Pays de Loire sont optimistes, toutes les autres envisagent une situation stable ou décroissante.

CITATIONS | "Emploi cadre : 2005 sous le signe d’une croissance fragile …" |

« Finalement, l’année 2004 aura été meilleure que prévue, souligne Valérie Bazin, chargée d’études à l’APEC. Près de 148 000 cadres ont été recrutés, soit une hausse de 4% par rapport à l’année précédente. L’année dernière, le marché de l’emploi cadre a continué son expansion, constante depuis une décennie : les créations nettes ont atteint 31 900 postes, profitant notamment aux jeunes cadres, etmême aux cadres débutants pour la première fois depuis 3 ans. » Bazin, Valérie - chargée d’étude, apec in apec actif n° 21 - avril 2005 « Le marché de l’emploi cadre reste très segmenté, reprend Valérie Bazin. Si l’ensemble des secteurs restent orientés à la hausse, toujours à l’exception de l’industrie, le retour d’une croissance durable reste soumis à deux conditions une confiance accrue des entreprises, et la contribution active des PME-PMI à la création d’emploi cadre. » in apec actif n° 21 - avril 2005

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Faciliter l’entrée du salarié dans de nouvelles fonctions, l’accompagner à un moment charnière de sa carrière : l’APEC a conçu un module d’accompagnement à la prise de poste, qui combine connaissance de soi et dimension opérationnelle.

Michel Guillouf, DRH du Centre Titres de la Société Générale, à Nantes

« Un appui pour découvrir concrètement ses nouvelles responsabilités et son domaine d’action »
C’est à l’occasion d’un petit déjeuner d’information organisé par l’APEC de Nantes que Michel Guillouf, DRH du Centre titres de la Société Générale basé dans cette même ville, découvre l’offre d‘accompagnement à la prise de poste de l’APEC. « Cela nous a semblé particulièrement indiqué à destination des profils “techniques“ confirmés, à qui nous proposons régulièrement une évolution vers des postes cadres», explique-t-il. Avec leur accord et celui de leur hiérarchie, trois salariés expérimentés ont ainsi testé cette formule en 2004. « Il n’existe pas de demande structurée d’un tel accompagnement, reprend Michel Guillouf. Mais tous les salariés à qui nous l’avons proposé ont été volontaires. Ils soulignent, avec le recul, l’apport de cette formation résolument orientée vers l’opérationnel, qui débouche sur l’élaboration d’un plan d’action individuel et la formalisation d’une fiche de poste. » Impliqués dès l’origine du projet, les managers n+1 ont, quant à eux, noté un comportement sensiblement différent des salariés accompagnés : un peu plus d’aisance… et d’efficacité. Les rendez-vous réguliers en dehors de l’entreprise permettent une mise en perspective de la carrière et l’établissement d’un diagnostic personnalisé, tout en restant pleinement opérationnel. Convaincu, Michel Guillouf a reconduit l’expérience cette année, et envisage de proposer un module à destination des jeunes diplômés.

Marie-Andrée Joulain, consultante APEC-Nantes

« Sous le signe du pragmatisme »

« Il ne s’agit pas d’une classique formation au management, mais bien d’un outil de développement personnel, destiné à accompagner et faciliter la prise de nouvelles fonctions », souligne d’emblée Marie-Andrée Joulain, de l’APEC de Nantes, qui a piloté l’accompagnement des 3 salariés de la SG en 2004. À court terme, l’objectif est une remise à plat des compétences et des savoir-faire, lors d’un premier entretien, puis l’établissement d’un plan d’action opérationnel individualisé, en lien avec la hiérarchie. Le tout est conçu afin de permettre une entrée de plain-pied dans l’environnement et les responsabilités du nouveau poste. « Cela suppose bien sûr une démarche volontaire du salarié, mais également une implication de son manager n+1, reprend Marie-Andrée Joulain. Outil de connaissance de soi et de prise de confiance, les entretiens sont également l’occasion de bâtir et de suivre la progression d’un plan d’action individuel établi en lien direct avec la hiérarchie. La démarche est avant tout pragmatique : il s’agit de répondre à un challenge en tirant parti de ses forces et en corrigeant ses faiblesses. » Trois mois après la fin des entretiens, un dernier rendez-vous bilan est organisé – toujours en présence de la hiérarchie- afin de mesurer l’efficacité du plan d’action engagé, et de l’ajuster.

PARCOURS Michel Guillouf : Profession banquier. En 25 années de banque de détail, Michel Guillouf en a exercé pratiquement tous les métiers. Il sera ainsi nommé responsable d’agence spécialisée en crédit d’investissement, responsable de groupe, avant de se voir confier en 2003 un premier poste à responsabilité RH. Depuis septembre 2003, il est DRH du Centre Titres de la Société Générale, à Nantes.

CITATIONS | " Accélérateur de prise de poste…" |

« Un appui pour découvrir concrètement ses nouvelles responsabilités et son domaine d’action » Guillouf, Michel - DRH du Centre Titres / Nantes, Société Générale in apec actif n° 21 - avril 2005 « Cela nous a semblé particulièrement indiqué à destination des profils “techniques“ confirmés, à qui nous proposons régulièrement une évolution vers des postes cadres» Guillouf, Michel - DRH du Centre Titres / Nantes, Société Générale in apec actif n° 21 - avril 2005 « Il n’existe pas de demande structurée d’un tel accompagnement, reprend Michel Guillouf. Mais tous les salariés à qui nous l’avons proposé ont été volontaires. Ils soulignent, avec le recul, l’apport de cette formation résolument orientée vers l’opérationnel, qui débouche sur l’élaboration d’un plan d’action individuel et la formalisation d’une fiche de poste. » Joulain, Marie-Andrée - consultante, apec / Nantes in apec actif n° 21 - avril 2005 « Sous le signe du pragmatisme » in apec actif n° 21 - avril 2005