apec - Bruno Cargnelli | journaliste, pigiste, rédacteur, conseil

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L’APEC est un acteur majeur du marché de l'emploi cadre en France. Elle est le partenaire des entreprises pour le recrutement de leurs cadres, et accompagne les cadres à toutes les étapes de leur vie professionnelle (premier emploi, mobilité, évolution professionnelle...). En 2008, 31 590 entreprises et 530 000 cadres utilisaient les services de l'Apec.

Conseil aux entreprises
L'Apec conseille les professionnels des ressources humaines mais aussi les managers opérationnels et les dirigeants de PME-PMI pour leurs recrutements de cadres. 580 professionnels du recrutement sont à leur service partout en France pour les aider à comprendre le marché de l'emploi cadre, définir les compétences qu'ils recherchent et entrer en contact avec des candidats dont les profils correspondent aux postes à pourvoir. Elle propose des services adaptés aux besoins des entreprises et à leur volume de recrutement.

Conseil aux cadres
L'Apec accompagne les cadres, en activité ou en recherche d'emploi, à toutes les étapes de leur évolution professionnelle. Elle les aide à identifier leur problématique, évaluer leurs compétences, leur champ de prospection et à bien organiser leur recherche d’emploi. Elle facilite également l'insertion des jeunes diplômés de l'enseignement supérieur en leur proposant des conseils et des méthodes adaptées à leur situation et à leur profil.

Le Conseil d'Administration de l’APEC est composé à parité de membres du MEDEF et des cinq centrales syndicales représentatives des cadres salariés du secteur privé : CFE-CGC, CFDT Cadres, UCI-FO, UGICA-CFTC, et UGICT-CGT. Le Conseil d'Administration se réunit trois fois par an et fixe les orientations politiques du fonctionnement de l'Apec.

Le Bureau est composé de dix personnes nommées parmi les membres du Conseil d'Administration, cinq pour le MEDEF et un par syndicat de salarié, (CFE-CGC, CFDT Cadres, UCI-FO, UGICA-CFTC, et UGICT-CGT). Il assure la mise en oeuvre des orientations fixées par le Conseil d' Administration.

La Présidence de l'Apec est assurée alternativement, tous les deux ans, par un membre du collège patronal et par un membre du collège syndical.

La gestion paritaire de l'Apec se décline également à l'échelle régionale. Pour mettre en oeuvre les orientations nationales, les directeurs régionaux de l'Apec disposent de l'appui de Comités Paritaires Régionaux, dans lesquels siègent, à parité, représentants patronaux et syndicaux.

(rédaction: juin 2006 / mise à jour : février 2021 )

contexte des interventions

2004
2005

La période 2004-2007 a été marquée par l’émergence de nouvelles thématiques en matière d’emploi. La mondialisation, avec pour première conséquence la délocalisation de nombreuses activités, a profondément marqué la période, entraînant une modification en profondeur des rapports entre les entreprises et les cadres. Confrontées au “papy boom“ –c’est-à-dire le départ en retraite de la génération du “baby boom“ de l’après seconde guerre mondiale, les sociétés n’ont que peu anticipé ses effets. Elles ont en parallèle inauguré de nouvelles techniques de recrutement et de management, avec en toile de fond une infidélité croissante des jeunes cadres à l’égard des entreprises et le développement de comportements mercenaires.
Outre l’emploi des jeunes et des seniors, les autres problématiques centrales en matière d’emploi des cadres ont concerné l’égalité homme-femme, la valorisation des acquis de l’expérience, et l’introduction du droit individuel à la formation.

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SUJETS TRAITÉS: marché de l'emploi des cadres, jeunes diplômés, seniors, mise en place de référentiels métiers, impact des délocalisations, droit individuel à la formation, relais et mise en perspective des études APEC…


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Collaboration réguière au site "recruteur" de l'APEC destiné aux entreprises partenaires et clientes de l'APEC.

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L’APEC est un acteur majeur du marché de l'emploi cadre en France. Elle est le partenaire des entreprises pour le recrutement de leurs cadres, et accompagne les cadres à toutes les étapes de leur vie professionnelle (premier emploi, mobilité, évolution professionnelle...). En 2008, 31 590 entreprises et 530 000 cadres utilisaient les services de l'Apec. Conseil aux entreprises L'Apec conseille les professionnels des ressources humaines mais aussi les managers opérationnels et les dirigeants de PME-PMI pour leurs recrutements de cadres. 580 professionnels du recrutement sont à leur service partout en France pour les aider à comprendre le marché de l'emploi cadre, définir les compétences qu'ils recherchent et entrer en contact avec des candidats dont les profils correspondent aux postes à pourvoir. Elle propose des services adaptés aux besoins des entreprises et à leur volume de recrutement. Conseil aux cadres L'Apec accompagne les cadres, en activité ou en recherche d'emploi, à toutes les étapes de leur évolution professionnelle. Elle les aide à identifier leur problématique, évaluer leurs compétences, leur champ de prospection et à bien organiser leur recherche d’emploi. Elle facilite également l'insertion des jeunes diplômés de l'enseignement supérieur en leur proposant des conseils et des méthodes adaptées à leur situation et à leur profil. Le Conseil d'Administration de l’APEC est composé à parité de membres du MEDEF et des cinq centrales syndicales représentatives des cadres salariés du secteur privé : CFE-CGC, CFDT Cadres, UCI-FO, UGICA-CFTC, et UGICT-CGT. Le Conseil d'Administration se réunit trois fois par an et fixe les orientations politiques du fonctionnement de l'Apec. Le Bureau est composé de dix personnes nommées parmi les membres du Conseil d'Administration, cinq pour le MEDEF et un par syndicat de salarié, (CFE-CGC, CFDT Cadres, UCI-FO, UGICA-CFTC, et UGICT-CGT). Il assure la mise en oeuvre des orientations fixées par le Conseil d' Administration. La Présidence de l'Apec est assurée alternativement, tous les deux ans, par un membre du collège patronal et par un membre du collège syndical. La gestion paritaire de l'Apec se décline également à l'échelle régionale. Pour mettre en oeuvre les orientations nationales, les directeurs régionaux de l'Apec disposent de l'appui de Comités Paritaires Régionaux, dans lesquels siègent, à parité, représentants patronaux et syndicaux.

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La période 2004-2007 a été marquée par l’émergence de nouvelles thématiques en matière d’emploi. La mondialisation, avec pour première conséquence la délocalisation de nombreuses activités, a profondément marqué la période, entraînant une modification en profondeur des rapports entre les entreprises et les cadres. Confrontées au “papy boom“ –c’est-à-dire le départ en retraite de la génération du “baby boom“ de l’après seconde guerre mondiale, les sociétés n’ont que peu anticipé ses effets. Elles ont en parallèle inauguré de nouvelles techniques de recrutement et de management, avec en toile de fond une infidélité croissante des jeunes cadres à l’égard des entreprises et le développement de comportements mercenaires. Outre l’emploi des jeunes et des seniors, les autres problématiques centrales en matière d’emploi des cadres ont concerné l’égalité homme-femme, la valorisation des acquis de l’expérience, et l’introduction du droit individuel à la formation.

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1/1/2007

L’EXPERTISE RECRUTEMENT ET MOBILITÉ DE L’APEC POUR LES ENTREPRISES | N° 28 | jan 2007

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Travail des seniors,
Les prémices d’une mutation ?

En 2004, le rapport de l’inspection générale des affaires sociales constatait que la gestion des carrières et des parcours professionnels n’avait pas encore intégré la question des salariés vieillissants. Deux ans après, les pratiques commencent lentement à évoluer. Un nombre croissant d’entreprises se pose la question du travail des + de 50 ans. Un frémissement annonciateur d’une mutation en marche ?

QUIZZ
Question 1
Le recrutement de cadres de plus de 50 ans représente

A       • + de 20%  du total des recrutements cadres
B       • de  10 à 15% du total
C       • de  5 à 10% du total
D       • moins de 5% du total

Réponse D
Image dévalorisée des cadres seniors, politiques de recrutement historiquement orientées vers l’intégration de cadres plus jeunes : ce sont les freins à l’embauche des seniors les plus fréquemment avancés pour expliquer la faiblesse du nombre de recrutements. Interrogées en 2003 par L’APEC, une vingtaine de grandes entreprises européennes se montraient certes conscientes des enjeux associés au devenir des cadres de plus de 50 ans, mais relativisaient l’impact du Papy Boom, perçu comme un accélérateur de changement plutôt qu’un traumatisme.

Question 2
42% des entreprises  déclarent se préoccuper activement des salariés seniors. Concrètement, parmi celles-ci :

A       • environ 15% achèvent une phase de diagnostic approfondi
B       • 50% déclinent un plan d’action concret ciblant les + de 50 ans
C       • 70% initient une phase de réflexion
D       • 14% ne ressentent finalement pas la nécessité de mettre en œuvre une gestion spécifique

Réponses A et D
Parmi les entreprises déclarant  réfléchir aux conditions d’emploi des salariés de plus de 50 ans, 15%  seulement achèvent une phase de diagnostic approfondi sur le sujet, près de 40% n’en étant encore qu’au stade d’initiation de la réflexion. Par ailleurs, près d’un tiers  des entreprises déclare avoir mené une réflexion ayant finalement conduit  à une intégration des pratiques à la gestion courante des RH. Dans les faits, seules 30% des entreprises sensibilisées déclinent des actions concrètes à destination des + de 50 ans, soit 13% du total.

Question 3
Qu’est-ce qui détermine la mise en place de pratiques spécifiques  par une entreprise?

A       • sa taille
B       • la  structure de sa pyramide des âges, par rapport à l’évaluation des besoins de compétences
C       •la volonté de ses dirigeants
D       •la pression syndicale

Réponse B
L’attitude des entreprises à l’égard de l’emploi des seniors dépend largement de la structure de leur pyramide des âges. Celles qui déclarent avoir une pyramide équilibrée, fruit de la mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle des cadres depuis plusieurs années ne perçoivent pas de risque majeur lié au départ des quinquagénaires. Au contraire des autres, qui expriment une vision claire des risques encourus. Pour autant les pratiques peinent à dépasser le cadre d’une prise de conscience superficielle qui ne se traduit pas toujours dans les pratiques.

Question 4
Les pratiques émergentes

13% des entreprises seulement déclinent aujourd’hui des actions concrètes. Mais quelles sont leurs pratiques?

A       • diagnostic interne, sensibilisation et communication
B       • mise en place d’une gestion des fins de carrière à partir de 55 ans
C       • mise en place d’une gestion de la seconde partie de carrière à partir de 45 ans
D       • mise en place d’une gestion de la diversité des âges et du parcours professionnel

Toutes les réponses

Certaines entreprises expérimentent une gestion des fins de carrière axées autour de la réduction du temps de travail et de la transmission de savoir-faire (tutorat), en parallèle de l’accompagnement à la retraite. Les pratiques de gestion de la seconde partie de carrière, à partir de 45 ans, s’articulent, quant à elles,  autour de la gestion de la motivation et de la mobilité professionnelle. Enfin, certaines entreprises s’attachent à développer une gestion de la diversité des âges et du parcours, dans laquelle chaque stade de la vie professionnelle doit faire l’objet d’une attention égale.

Question 5
Les pistes d’avenir

Quelles pratiques semblent les plus susceptibles de faire évoluer la situation ?

A       • une moindre référence à l’ancienneté
B       • le développement d’une référence aux compétences plutôt qu’à l’âge
C       • la réservation de missions spécifiques aux collaborateurs expérimentés
D       • un développement du système des préretraites

Réponses A, B, C
Des entreprises jouent la carte de la diversité des âges et cherchent à instaurer une égalité de traitement entre tous les salariés, garantissant un accès équitable aux dispositifs RH de formation, ou de mobilité. En appoint certaines entreprises déploient des processus de gestion du parcours professionnel. Elles cherchent à structurer leur marché du travail interne afin d’affiner leur vision des besoins futurs en compétences. Diversité et individualisation du parcours professionnel sont aujourd’hui deux thèmes privilégiés de négociation collective et de développement de la stratégie RH.

Question 6
La fin des préretraites ?

A       • malgré l’évolution démographique la préretraite constitue encore une alternative
B       • les mesures d’âge sont une aberration économique 
A et B
Les études menées par l’APEC mettent en évidence un arrêt ou au moins une très forte diminution du recours aux mesures d’âge par les entreprises, ce qui tendrait à renforcer l’hypothèse d’une évolution en profondeur de leur attitude. Mais sans qu’il soit pour autant  possible d’affirmer, malgré ce constat positif, l’impossibilité du recours à de telles mesures dans le cadre de restructurations consécutives à des fusions ou des adaptations économiques. SI les frémissements sont là, le chemin se dessine encore de manière incertaine.

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• Travail des seniors,
Les prémices d’une mutation ?
• article | communication management
in apec/apec-actif-28-jan-2007 | rubrique: pp /
par Bruno Cargnelli pour apec / angie - janvier  2007
862 mots - 3,53 feuillets - 5300 signes
• FICHIER SOURCE : 
 http://www.cargnelli.info/index-des-entreprises/apec/apec-actif-28-jan-2007#apecactif28-01
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Travail des seniors, Les prémices d’une mutation ? résumé | LIRE

Jeunes diplômés : répondre aux demandes d’évolution de carrière résumé | LIRE

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1/10/2006

L’EXPERTISE RECRUTEMENT ET MOBILITÉ DE L’APEC POUR LES ENTREPRISES | N° 27 | oct 2006

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Discriminations à l’embauche
Du ressenti aux réalités

Le marché du travail est fluide et dynamique, même si des blocages subsistent. Parmi eux : les discriminations à l’embauche, sujet abondamment débattu. Mais que recouvrent exactement  les pratiques? Une enquête APEC va au-delà des idées reçues.

Plus d’un quart des cadres déclare avoir ressenti des discriminations à l’embauche à la lecture d’une offre ou lors d’un entretien de recrutement. C’est avant tout l’âge qui est perçu comme le critère le plus discriminant, devant le sexe et la mention du patronyme. Pourtant, les recruteurs déclarent à 44% accorder de l’importance au nom et prénom sur le CV, ce qui explique sans doute les débuts laborieux et l’avenir incertain du CV anonyme. De manière générale, le sentiment de discrimination touche davantage les femmes  que les hommes, les seniors et les moins de 30 ans que les cadres de 35 à 44 ans, les diplômés de l’université plutôt que ceux des grandes écoles. 
Mais l’un des enseignements de l’enquête, c’est que chaque individu tend à identifier la discrimination en fonction de ses caractéristiques propres : pour de nombreux cadres, le non discriminé c’est l’autre. Ainsi, être un jeune diplômé bac +4 est jugé comme défavorable par les moins de 30 ans, mais est considéré comme un atout dès lors que l’on a passé la trentaine.  Constat identique en matière d’expérience professionnelle : les deux tiers des jeunes de 25 à 29 ans pensent ainsi que disposer d’une expérience de 20 ans est un plus, quand les + de 54 ans y voient un inconvénient. En fait, les responsables recherchent avant tout l’opérationnalité immédiate et sont souvent en quête d’un clone du titulaire précédent dans la fonction. C’est bien évidemment un frein à la mobilité, mais les recruteurs savent aussi s’adapter : l’analyse des annonces concernant des postes très normés montre que la variété des profils demandés est au moins aussi large que la diversité des entreprises qui recrutent.

Hélène Alexandre, responsable Études APEC
Nous sommes à un tournant en matière de recrutement

« Le sujet des discriminations à l’embauche est très prégnant, sans doute parce que  toute la population active ressent, qu’à un moment ou à un autre, elle peut être directement concernée. Femmes, jeunes diplômés de l’université, seniors, personnes d’origine étrangère : le spectre est très large. Les cadres subissent cette situation sans cautionner, et une majorité de dirigeants considère – à juste titre d’ailleurs -que le problème n’est pas exclusivement de leur ressort. Ceux qui lancent des actions en la matière le font avec une grande prudence. Nous sommes à un tournant en matière de recrutement, avec la prise de conscience de l’impact du facteur humain : tout n’est pas rationnel dans l’entreprise et les pratiques minoritaires de certains recruteurs peuvent induire des effets moralement inadmissibles, et dommageables pour l’image de l’entreprise. »

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• Discriminations à l’embauche
Du ressenti aux réalités
• article | communication management
in apec/apec-actif-27-oct-2006 | rubrique: pp /
par Bruno Cargnelli pour apec / angie - octobre  2006
450 mots - 1,76 feuillets - 2639 signes
• FICHIER SOURCE : 
 http://www.cargnelli.info/index-des-entreprises/apec/apec-actif-27-oct-2006#apecactif27-01
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Discriminations à l’embauche Du ressenti aux réalités résumé | LIRE

Assessment Center Simuler pour mieux recruter résumé | LIRE

Bilan d’orientation 20 ans et toujours aussi efficace résumé | LIRE

Nouveaux parcours de santé résumé | LIRE

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1/07/2006

L’EXPERTISE RECRUTEMENT ET MOBILITÉ DE L’APEC POUR LES ENTREPRISES | N° 26 | jul 2006

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Le marché de l’emploi est fluide et transparent

Le légendaire “marché caché de l’emploi“ serait-il un mythe ? Une étude récente de l’APEC vient en tout cas le ramener à ses justes proportions.  Le marché de l’emploi cadre est transparent.

En 2005, 85% des candidats recrutés l’ont été sur la base de moyens les plus simples, et les plus aisément accessibles: réponse à une offre d’emploi, envoi de candidatures spontanées, dépôt en Cvthèque ou participation à un forum ou un salon. Seuls 16% des recrutements ont nécessité  des méthodes de “sourcing“ dites confidentielles, c’est-à-dire le recours à des cabinets de “chasseurs de têtes“. Ces statistiques, établies sur la base d’un échantillon représentatif de 850 entreprises, témoignent d’un fonctionnement transparent du marché de l’emploi cadre en France
Le marché visible, c’est-à-dire celui des offres publiées sur Internet, parfois reprises en presse,  représente 66% du total des postes pourvus en 2005. Le marché latent, qui pèse pour 32% en 2005, n’est pas directement visible, mais assez facilement accessible. Il suppose simplement, de la part du candidat, l’envoi de candidatures spontanées, le dépôt en CVthèque, la participation à des forums ou des salons voire, plus rarement, le recours au réseau professionnel. Le marché caché ou véritablement confidentiel, celui pour lesquels les entreprises ont recours exclusivement à des prestations spécialisés de type “chasseurs de têtes“, n’a donc représenté que 2% du marché de l’emploi cadre en 2005. Une transparence à laquelle l’APEC, qui a géré plus de 150 000 offres cadres en 2005, contribue largement. Notamment grâce à la diffusion des offres par le biais de son site Internet apec.fr, et au sein du magazine Courrier Cadres.

Hélène Peureux, responsable éditorial du cahier des offres
« Techniques multiples »
« Lorsqu’elles sont amenées à recruter un cadre les entreprises ne se focalisent pas sur une seule méthode de recherche. Si 6,5 fois sur 10 leur recherche fait l’objet d’une offre, cela ne signifie pas qu’elles n’utilisent pas d’autres techniques comme le recours au vivier de compétences des candidatures spontanées. Au total, la diffusion d’offres d’emplois et l’examen des candidatures spontanées  occupent une place prépondérante parmi les techniques. On notera que dans 4 cas sur 10 les entreprises n’ayant pas publié d’offres y ont renoncé après avoir trouvé leur candidat parmi les candidatures spontanées. La très grande majorité du marché est donc accessible facilement aux cadres. »

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• Le marché de l’emploi est fluide et transparent
• article | communication management
in apec/apec-actif-26-jul-2006 | rubrique: pp /
par Bruno Cargnelli pour apec / angie - juillet  2006
375 mots - 1,52 feuillets - 2284 signes
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 http://www.cargnelli.info/index-des-entreprises/apec/apec-actif-26-jul-2006#apecactif26-01
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Le marché de l’emploi est fluide et transparent résumé | LIRE

Référentiel Achats Panorama d’une fonction en mutation résumé | LIRE

DIF Un bilan en demi-teinte, des attentes bien réelles résumé | LIRE

Zoom sur… Le recrutement informatique résumé | LIRE

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1/04/2006

L’EXPERTISE RECRUTEMENT ET MOBILITÉ DE L’APEC POUR LES ENTREPRISES | N° 25 | avr 2006

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L’externalisation du recrutement séduit les DRH

28% des entreprises françaises pratiqueraient aujourd’hui l’outsourcing selon une étude réalisée par le cabinet spécialiséTalentPeople. Qui sont-elles ? Pourquoi ont-elles recours à l’externalisation ? dans quelles limites ?

En dépit d’un nombre toujours élevé de demandeurs d’emploi en France, l’externalisation du recrutement s’est considérablement développée en 2005. « D’abord parce que les entreprises peinent à trouver certains profils spécifiques ou, au contraire, sont débordées par l’afflux de réponses lorsqu’elles offrent un poste, explique Laurent Lejeune, responsable du Centre de Relation Clients Professionnels de l’APEC. Ensuite parce que la loi de cohésion sociale de Jean-Louis Borloo a ouvert le marché du recrutement aux entreprises de travail temporaire, qui démarchent activement les entreprises. » Cette tendance devrait se poursuivre en 2006, car l’externalisation du recrutement est synonyme de gain de temps et d’efficacité pour les recruteurs, leur permettant de se recentrer sur d’autres fonctions essentielles, tout en se réservant la décision finale, point-clé du processus. « Les grands groupes disposant de services spécialisés en interne ont recours à l’externalisation pour les recrutements de masse – comme dans la banque ou la distribution- précise Laurent Lejeune, ou pour la recherche de profils spécifiques rares : informaticiens experts dans certaines technologies, ou recrutement dans des bassins d’emploi difficiles. » Le Centre de Relation Clients Professionnels de l’APEC a ainsi enregistré une hausse de 21,5% de ce type de recrutement entre 2004  (26 525 demandes) et 2005 (32 206 recrutements effectués grâce à des prestataires extérieurs). Clés de la réussite : la qualité d’écoute dont font preuve les consultants, et leurs capacité à bien cerner la problématique de l’entreprise.
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• L’externalisation du recrutement séduit les DRH
• article | communication management
in apec/apec-actif-25-avr-2006 | rubrique: pp /
par Bruno Cargnelli pour apec / angie - avril  2006
247 mots - 1,07 feuillets - 1604 signes
• FICHIER SOURCE : 
 http://www.cargnelli.info/index-des-entreprises/apec/apec-actif-25-avr-2006#apecactif25-01
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L’externalisation du recrutement séduit les DRH résumé | LIRE

+4% de recrutements cadres attendus pour 2006 résumé | LIRE

Carrières informatiques : un outil pour y voir plus clair. résumé | LIRE

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1/1/2006

L’EXPERTISE RECRUTEMENT ET MOBILITÉ DE L’APEC POUR LES ENTREPRISES | N° 24 | jan 2006

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Le  malaise des cadres se traduit par un recentrage sur les pratiques “métier“

Le malaise des cadres est abondamment commenté. Mais quelles réalités recouvre-t-il effectivement ? Retour sur les enjeux et conséquences d’une mutation profonde de la relation à l’entreprise.

Pour les cadres, depuis les années 2000, l’entreprise est passée d’un modèle entrepreneurial, qui s’inscrivait dans la durée et favorisait la délégation de pouvoir, à un modèle financier, marqué par la mondialisation et dans lequel prime la logique de l’actionnaire. Selon eux, 2005 a été une année d'accélération de cette mutation, l’entreprise évoluant désormais vers une logique essentiellement spéculative. 
En conséquence, les cadres se perçoivent comme une ressource au service du profit, et se considèrent interchangeables sur le marché. La stabilité de leur emploi n’est plus liée à leurs compétence et expérience : elle peut être remise en cause par une opération de fusion ou de rachat. 
L’idée se répand que les cadres éprouvent un malaise et ne s’épanouissent plus dans leur vie professionnelle.  Pourtant, une majorité d’entre eux déclare avoir du plaisir à aller travailler et, malgré un sentiment “d’intranquillité“, ils sont 53% à estimer avoir une forte motivation. Tout se passe comme si, pour les cadres, l’entreprise se dédoublait : d’une part, elle devient un objet spéculatif qui les écarte des zones de pouvoir mais, dans le même temps, elle permet de s’investir dans de nouvelles zones de pratiques professionnelles. L’équipe, le projet, le métier sont au centre des préoccupations. 
1312 s.

ENCADRÉ  EXPERT/800.S.
Jacky Chatelain, Directeur Général de l’APEC
La reconnaissance est le meilleur antidote au malaise

« On ne note pas de réelle dégradation de la relation des cadres à l’entreprise entre 2002 et 2005. Ils sont 51% (contre 55% en 2002) à déclarer entretenir une relation pragmatique constructive avec elle, et 34% (contre 31% en 2002) estiment conserver un lien fort avec leur entreprise. Les cadres s’investissent dans leur mission, mais l’étude Cadrotypes® 2005 met clairement en évidence une très forte demande de reconnaissance des compétences, des efforts consentis et des résultats obtenus. Pour les DRH, répondre à ces attentes représente le meilleur antidote au malaise. Au-delà de la politique de rémunération, miser sur la formation, le suivi personnalisé et l’aide à la détection des opportunités d’évolution en interne sont des pistes à explorer afin de renforcer l’engagement et la motivation des cadres. »

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• Le  malaise des cadres se traduit par un recentrage sur les pratiques “métier“
• article | communication clientèle et BtoB
in apec/apec-actif-24-jan-2006 | rubrique: pp /
par Bruno Cargnelli pour apec / angie - janvier  2006
370 mots - 1,51 feuillets - 2259 signes
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Le malaise des cadres se traduit par un recentrage sur les pratiques “métier“ résumé | LIRE

L’entretien professionnel s’invite à l’entretien d’évaluation résumé | LIRE

accompagnement à la prise de poste Il y a une vie après le recrutement ! résumé | LIRE

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1/10/2005

L’EXPERTISE RECRUTEMENT ET MOBILITÉ DE L’APEC POUR LES ENTREPRISES | N° 23 | oct 2005

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Comment s’ajustent les salaires à l’embauche ?

Une étude récente menée par l’APEC* montre que deux tiers des salaires effectivement versés correspondent à ceux annoncés lors de l’offre d’embauche. Pour le tiers restant 19% font l’objet d’une réévaluation à la hausse, et 15% à la baisse.

*5eme vague de l’enquête de suivi des offres de l’APEC-Salaires à l’embauche entre octobre et décembre 2004

Deux raisons principales sont avancées pour expliquer le réajustement à la hausse ou à la baisse des salaires à l’embauche : celles liées au candidat et celles liées à la situation du marché.  Côté candidats, plus le cadre est expérimenté, et plus il a de chances d’être recruté à un salaire supérieur à celui initialement prévu. L’expérience dans la fonction est un atout majeur au moment de la négociation : ainsi près de la moitié des cadres de plus de 10 ans d’expérience sont-ils recrutés à un niveau supérieur ou dans le haut de la fourchette indiquée dans l’offre d’emploi. À l’inverse les jeunes diplômés sont très rarement rémunérés dans cette la fourchette haute ou au-dessus : ils ne sont que 9% dans ce cas. Pour les cadres de moins d’un an d’expérience, la moitié des salaires à l’embauche se situe dans la fourchette basse ou en dessous de ce qui était annoncé. Cette tendance s’est encore accentuée ces deux dernières années.  L’état du marché influence également fortement ces variations. Ainsi les fonctions “juridique et fiscal“ et “recrutement, administration ressources humaines“,  sont celles pour lesquelles  les salaires moyens à l’embauche sont les plus faibles. À l’inverse, après les fonctions de direction, les fonctions “achats / logistique“ et “contrôle de gestion / audit“, sont celles pour lesquelles les salaires fixés sont les plus élevés .

Encadré Expert
Laurence Bonnevaux, chargée d’études et de projets à l’APEC

« Embellie sélective »
« Le niveau des offres d’emploi cadres continue de croître, et le dynamisme du marché se traduit, logiquement, par une baisse continue du nombre de candidatures par poste proposé depuis deux ans. Ce chiffre moyen s’établit désormais à 75. 6 emplois offerts sur 10 sont des créations de postes, et la moitié des cadres recrutés est sans emploi. L’embellie ne profite cependant pas à tous de manière égale. Ainsi, si la situation semble s’améliorer pour les cadres expérimentés en recherche d’emploi, elle est toujours très tendue pour les cadres débutants. On observe également des différences de niveau de salaire entre les cadres en activité, qui n’envisagent pas de voir leur rémunération revue à la baisse lors d’un changement de fonction, et les cadres en recherche d’emploi, prêts à certains sacrifices pour rebondir. »

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• Comment s’ajustent les salaires à l’embauche ?
• article | communication management
in apec/apec-actif-23-oct-2005 | rubrique: pp /
par Bruno Cargnelli pour apec / angie - octobre  2005
388 mots - 1,53 feuillets - 2301 signes
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Comment s’ajustent les salaires à l’embauche ? résumé | LIRE

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1/07/2005

L’EXPERTISE RECRUTEMENT ET MOBILITÉ DE L’APEC POUR LES ENTREPRISES | N° 22 | jul 2005

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Rémunération de la performance : 
Vers le salaire à la carte

En matière de rémunération, et particulièrement à destination des cadres, l’individualisation est une tendance de fond.

« La rémunération variable connaît un grand succès depuis 1998, souligne Pierre Le Gunehec, consultant du Cabinet spécialisé Hewitt Associates. Le nombre de salariés concernés a crû de 45%, et la part variable dans le salaire a augmenté dans le même temps pour atteindre désormais 55% du montant total du salaire. 30% des entreprises proposent par ailleurs des formules de salaire “cafétéria“, dans lequel le salarié choisit la formule de rémunération variable la mieux adaptée à son cas parmi plusieurs packages couvrant les principaux besoins. Par exemple, des systèmes d’intéressement, d’épargne retraite, des services de proximité ou des avantages en nature. » Avantageuses fiscalement, ces formules devraient continuer de se développer dans les prochaines années, compte-tenu du coût croissant du financement des retraites, de l’impact de la réforme de la sécurité sociale ou encore de l’adoption de nouvelles normes comptables.  Surtout, l’individualisation de la rémunération correspond au besoin exprimé par un nombre croissant de salariés, et notamment les cadres qui sont 58% à souhaiter cette évolution d’après une étude récente du Benchmark Group. « Liant directement rémunération et performance individuelle, la mise en œuvre de systèmes individualisés de rémunération peut parfois s’avérer délicate à piloter dans le temps, souligne Pierre le Gunehec. Dans tous les cas, l’attribution d’augmentations discriminantes est facilitée si elle s’inscrit dans le cadre d’une augmentation générale ».
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• Rémunération de la performance : 
Vers le salaire à la carte
• article | communication management
in apec/apec-actif-22-jul-2005 | rubrique: pp /
par Bruno Cargnelli pour apec / angie - juillet  2005
229 mots - 1 feuillets - 1507 signes
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Une nouvelle place pour les femmes cadres dans l’entreprise. résumé | LIRE

Rémunération de la performance : Vers le salaire à la carte résumé | LIRE

management : La réflexion ne nuit pas à l’action résumé | LIRE

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1/04/2005

L’EXPERTISE RECRUTEMENT ET MOBILITÉ DE L’APEC POUR LES ENTREPRISES | N° 21 | avr 2005

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Emploi cadre :
2005 sous le signe d’une croissance fragile

Avec 148 000 recrutements de cadres dont 31 900 créations de postes, 2004 fut une année d’embellie. En 2005, les signaux positifs devraient continuer de l’emporter : selon les entreprises, de 143 000 à 155 000 cadres devraient être embauchés cette année.

Les 11 000 entreprises interrogées par l’APEC étaient particulièrement prudentes à la fin de 2003 en termes de prévisions de recrutement. « Finalement, l’année 2004 aura été meilleure que prévue, souligne Valérie Bazin, chargée d’études à l’APEC. Près de 148 000 cadres ont été recrutés, soit une hausse de 4% par rapport à l’année précédente. L’année dernière, le marché de l’emploi cadre a continué son expansion, constante depuis une décennie : les créations nettes ont atteint 31 900 postes, profitant notamment aux jeunes cadres , et même aux cadres débutants pour la première fois depuis 3 ans. » Cette embellie a concerné tous les secteurs économiques, à l’exception notable de l’industrie (-3%). 
Pour 2005, sur la base d’une croissance économique fragile, les prévisions tablent sur une fourchette comprise entre 143 000 et 155 000 embauches, l’hypothèse haute étant privilégiée. « Le marché de l’emploi cadre reste très segmenté, reprend Valérie Bazin. Si l’ensemble des secteurs restent orientés à la hausse, toujours à l’exception de l’industrie, le retour d’une croissance durable reste soumis à deux conditions une confiance accrue des entreprises, et la contribution active des PME-PMI à la création d’emploi cadre. »

encadré
Bilan et perspectives contrastés
Bilan 2004 et prévisions 2005 apparaissent très contrastés selon les secteurs d’activités, mais aussi selon les fonctions, la taille des entreprises et leur localisation géographique.
Ainsi, 2 moteurs essentiels devraient soutenir la croissance du marché de l’emploi cadre : la fonction commerciale d’une part (jusqu’à + 15% attendus) et le secteur informatique d’autre part (jusqu’à +38%). La construction, le commerce et les services devraient également contribuer positivement à la tendance.
La taille des sociétés influence directement leur vision de l’avenir, et leur stratégie d’embauche. Les plus importantes sont les plus confiantes, quand les PME-PMI sont beaucoup plus réticentes : seules 7% des entreprises de moins de 20 salariés envisagent une croissance des embauches, contre 31% de celles de plus de 1 000 salariés.
Enfin, si les régions Languedoc-Roussillon, Aquitaine, Auvergne, Île-de-France et Pays de Loire sont optimistes, toutes les autres envisagent une situation stable ou décroissante.

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• Emploi cadre :
2005 sous le signe d’une croissance fragile 
• article | communication management
in apec/apec-actif-21-avr-2005 | rubrique: pp /
par Bruno Cargnelli pour apec / angie - avril  2005
364 mots - 1,52 feuillets - 2286 signes
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Emploi cadre : 2005 sous le signe d’une croissance fragile résumé | LIRE

« Accélérateur de prise de poste » résumé | LIRE

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1/10/2004

L’EXPERTISE RECRUTEMENT ET MOBILITÉ DE L’APEC POUR LES ENTREPRISES | N° 20 | oct 2004

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Perspectives Cadres
Faire face aux enjeux cadres pour remobiliser

Certaines entreprises offrent des perspectives de carrière et des axes de développement des compétences satisfaisants pour leur population Cadres. À l’inverse, d’autres manquent de lisibilité, et sont en mal de donner des repères par rapport aux enjeux économiques. D’autres encore font face à des changements structurels forts, entraînant des évolutions métier majeures, comme, par exemple, dans le secteur des Télécoms.

« Dans tous les cas, aider les cadres à faire le point sur leurs compétences et leurs possibilités d’évolution est perçu positivement, constate Martine Kort, consultante mobilité à l’APEC. Dans les entreprises en bonne santé, ouverte sur leur environnement, proposer une réflexion sur l’évolution de carrière est perçu comme “naturel“. Dans les autres cas de figure, on observe un effet remobilisateur, lié à la réduction de l’incertitude.» Évoquer la problématique de l’évolution de carrière, définir une stratégie, envisager des pistes d’action c’est fournir un cadre de réflexion aux questions que se posent les cadres. Dans cet esprit, l’APEC propose une offre de services en trois volets : bilan d’orientation, bilan de compétences, et accompagnement prise de poste. «  L’économie impose des incertitudes reprend Martine Kort. Analyser la situation, définir une stratégie, anticiper : ce sont autant d’actions qui permettent de les réduire. »Regarder ailleurs, autrement : c’est peut-être le meilleur moyen de reprendre confiance en soi, tout en se mettant en position de guetter les opportunités.

Encadré Expert

« Jouer franc-jeu ! »

« Bilan de d’orientation, bilan de compétence, accompagnement prise de poste : ces outils doivent permettre à chacun de définir et maîtriser son parcours professionnel. Pour la DRH, utiliser ces outils en préparation d’un outplacement décidé au préalable constituerait une erreur contre-productive. Par contre, les proposer dans le cadre du plan de formation, tout en les accompagnant d’un discours responsable incitant chacun à se sentir concerné par les nécessaires évolutions, sans viser personne en particulier, peut s’avérer un bon moyen de réduction de l’incertitude. Donc de remobilisation. »

infographie

Bilan d’orientation
Cible : cadre en interrogation professionnelle
Besoin de clarification des enjeux
Objectifs : définition d’axes de développement professionnel, aide à la prise de décision.

Bilan de compétences
Cible : cadre ayant défini son projet et ses objectifs professionnels
Besoin de formalisation des compétences
Objectif : travail en face à face et en groupe restreint afin de formaliser les besoins et les opportunités

Accompagnement prise de poste
Cible : cadres entrant dans une nouvelle fonction :1° fonction managériale, accroissement de la taille des équipes
Besoin d’accompagnement : définition des enjeux et objectifs
Objectif : fournir les outils facilitateurs et éléments de réflexion

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• Perspectives Cadres
Faire face aux enjeux cadres pour remobiliser 
• article | article
in apec/apec-actif-20-oct-2004 | rubrique: pp /
par Bruno Cargnelli pour apec / angie - octobre  2004
370 mots - 1,65 feuillets - 2469 signes
• FICHIER SOURCE : 
 http://www.cargnelli.info/index-des-entreprises/apec/apec-actif-20-oct-2004#apecactif20-01
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Perspectives Cadres Faire face aux enjeux cadres pour remobiliser résumé | LIRE

RH Une vocation plus stratégique résumé | LIRE

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01/10/2004

L’EXPERTISE RECRUTEMENT ET MOBILITÉ DE L’APEC POUR LES ENTREPRISES | N° 19 | oct 2004

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International :
Anticiper pour mieux recruter

Recruter à l'international n’est pas chose aisée. La constitution de viviers amont est une clé de l’efficacité. Cela vaut pour les grands groupes comme pour les PME.

Pour beaucoup de grands groupes, la nationalité n’est plus un critère d’embauche déterminant : Elles appuient en effet leur gestion RH sur des stratégies métiers ou des filières de compétence plutôt qu’en fonction des zones géographiques. Ce mouvement s’amplifie avec le récent élargissement de l’UE. L’internationalisation des entreprises a eu pour effet d’élargir le domaine d’action des DRH, qui ne peuvent plus se contenter de raisonner localement. Des groupes comme Danone –présent dans 120 pays et réalisant 41% de son CA hors Europe de l’Ouest - ciblent les talents du monde entier. « Nous cherchons à développer notre image d’employeur auprès de jeunes cadres par le biais d’une campagne de communication internationale unique : Danone People, centrée sur l’humain, explique Christine Gas de la DRH du Groupe. Quel que soit le pays concerné, l’e-recrutement est devenu le moyen n°1 : Danonepeople.com est le réceptacle unique de l’ensemble des candidatures au plan mondial, et nous disposons de fonctionnalités de tri qui nous permettent de sélectionner le meilleur profil pour chaque poste. »

Mais comment faire lorsque l’on ne dispose pas d’une implantation internationale et d’une notoriété comparable à celle de Danone ? Ou lorsque l’on recherche des profils très pointus ? Aéroports de Paris a ainsi développé une stratégie d’identification de profils très en amont. « Nous vendons notre savoir-faire au plan international, explique René Naudot, chef du département Communication et Management. Nos clients achètent une compétence spécifique en matière de mise en service, maintenance ou sûreté. Dès l’intégration, nous sélectionnons des profils de candidats susceptibles de s’expatrier, et les formons. Ce vivier est essentiel pour assurer une qualité de service répondant aux normes les plus exigeantes. »
Pour beaucoup d’entreprises, dont nombre de PME développant leur activité à l’international, la problématique est cependant souvent différente : il s’agit de recruter un cadre hors du pays d’origine, dans le cadre de la création ou du développement d’une filiale étrangère. Trouver la perle rare nécessite alors avant tout de la méthode. « Associés à l’APEC, nous avons participé à un forum organisé à Boston, aux USA, dans le but de rencontrer des cadres français expatriés, explique Emmanuelle Taveau, de Novæ Développement, filiale du Groupe SERQUA spécialisé en mécanique de précision. Nous avons ainsi pris contact avec des ingénieurs de haut niveau avec lesquels nous entretenons des relations suivies, et avec des universités. Un vivier que nous mettons à contribution en fonction des besoins du groupe et de ceux de ses clients du secteur aéronautique. »

Et à l’Apec ?
Tout pour trouver la perle rare !

Marie-Christine Portut, responsable des relations internationales de l’APEC

« Maîtrise des coûts, de la qualité du service rendu, accès aux bons réseaux de diffusion : l’APEC met tout en œuvre pour permettre aux entreprises d’identifier et recruter les bons profils à l’international. Elle joue tout d’abord le rôle d’interface avec les organisations homologues et des partenaires dans les 25 pays européens et, au delà, garantit l’accès à des réseaux de recherche de compétences performants et fiables, et veille à la diffusion de l’offre dans les supports les plus appropriés. Elle permet notamment l’accès au site Internet de la Commission Européenne, diffusé en une dizaine de langues. L’Apec participe par ailleurs aux salons et forums à l’étranger. Nous offrons alors aux entreprises des prestations spécifiques autour de ces manifestations, comme la conduite de pré-entretiens ou la collecte de CV. »

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• International :
Anticiper pour mieux recruter
• article | communication management
in apec/apec-actif-19-oct-2004 | rubrique: pp /
par Bruno Cargnelli pour apec / angie - octobre  2004
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